Manager Financial Performance & Value Creation (m/w/d)

Deine RolleSteuerberatungen rechnen rückwärts. Sie wissen genau, was im letzten Jahr passiert ist, und erstaunlich wenig darüber, welches Mandat, welche Leistung und welcher Mitarbeiter morgen Geld verdient.

the company ist eine der erfolgreichsten mittelständischen Beratungsgesellschaften in Deutschland — mehrere Tausend mittelständische Unternehmen vertrauen uns ihre Steuer-, kaufmännischen und strategischen Themen an. Etablierte Mandanten, lange Erfahrung, starke Wachstumsbasis. Wir wachsen organisch und durch Übernahmen weiterer Einheiten. Beides erzeugt dieselbe Frage in zwei Formen: Was verdienen unsere Mandate, Leistungen und Teams tatsächlich — und was folgt daraus für die nächsten zwölf Monate.

Du kommst aus der Strategieberatung oder aus Transaction Services — Bain, McKinsey, BCG, Roland Berger, Oliver Wyman oder eine der Deal-Advisory-Einheiten der Big Four. Du hast Due Diligences gerechnet, Pricing-Projekte gemacht oder Ergebnisprogramme aufgesetzt. Was dich stört: Dein längstes Projekt lief wenige Monate, und du hast nie gesehen, was aus deinen Empfehlungen wurde. Du willst umlenken, wenn etwas nicht trägt, und beim nächsten Mal wissen, was anders zu machen ist. Bei the company findest du das Gegenteil dieser Taktung — Strukturen, die tragen, und eine Aufgabe, die nicht endet, wenn der Bericht abgegeben ist.

Du verantwortest die finanzielle Steuerung von der Ertragsseite her: was unsere Mandate, Leistungen und Teams produzieren, was die übernommenen Bestände wirklich verdienen, und was daraus für die kommenden Quartale folgt. Die Abläufe baust du dabei nicht selbst um — du siehst auf die Zahlen, erkennst, wo Ertrag liegen bleibt, und gehst damit zu den Menschen, die es ändern können. So lange, bis die Wirkung in den Zahlen steht. Du berichtest direkt an die Geschäftsführung; the company ist inhabergeführt, Joachim und Moritz the company entscheiden persönlich.

Deine VerantwortungWertsteigerung im Zukauf

• Entwickle je Übernahme den Wertsteigerungsplan auf der finanziellen Seite: Honorarniveau, Leistungszuschnitt, Zuständigkeiten und Mitarbeiterstruktur — welche Hebel, in welcher Reihenfolge, mit welchem erwarteten Ergebnis und zu welchem Zeitpunkt es sichtbar sein muss. Die Prozess- und Automatisierungsseite im Tagesgeschäft liegt bei Operations, nicht bei dir.

• Verfolge diesen Plan über Jahre, nicht über hundert Tage — und liefere die Ist-Zahlen zurück, an denen sich zeigt, was von den Annahmen der Bewertung angekommen ist. Dein Maßstab: Die dritte Übernahme läuft besser als die erste, weil du beide gemacht hast.

• Arbeite in mehreren Integrationen gleichzeitig, die unterschiedlich weit sind — während die erste noch mitten in der Umsetzung steckt, kommt die nächste mit anderer Mandantenstruktur und anderen Menschen.

Ertragskraft und Produktivität

• Durchleuchte die Bestände auf den echten Daten des laufenden Rechnungswesens — Mandatsgröße, Leistungsbezug, Honorarhöhe, Deckungsbeitrag — und mach sichtbar, was heute stillschweigend miterbracht und nicht abgerechnet wird.

• Erfasse und bewerte die Produktivität auf beiden Seiten: je Leistungsart, welche ihren Deckungsbeitrag trägt und welche qu